Montag, 13. März 2017

Artikel von HCC:



Networking - Ein Netzwerk für den Erfolg im Gesundheitswesen knüpfen

Wie schon in der letzten Ausgabe der Österreichischen Krankenpflegezeitschrift baut auch der folgende Artikel auf den Ergebnissen des Führungsbarometers Pflege – der bisher größten Befragung von Führungskräften aus der Pflege in ganz Österreich auf. Aus den 889 ausgewerteten Antworten geht ein Wunsch der befragten Führungskräfte nach mehr Vernetzung hervor. So meinen die Führungskräfte, durch systematische Vernetzung den aktuellen Herausforderungen des Gesundheitswesens besser begegnen zu können. Was genau aber heißt Vernetzung oder Networking?


Networking
Fast jeder ist schon einmal auf den Begriff „Networking“ gestoßen, entweder privat oder beruflich. Das ist nicht verwunderlich, so ist der Nutzen von losen und engen Kontakten vielfältig, nicht nur für das persönliche Wohlbefinden, sondern auch für den beruflichen Erfolg.
Die Vorteile eines breit gestreuten Netzwerkes beschränken sich dabei nicht auf Austausch zu beruflichen Herausforderungen alleine. Soziale Unterstützung, Weitergabe von Informationen, Entwicklung neuer Ideen oder einfach gegenseitige Inspiration sind Beispiele für Wirkungen von aktivem „Netzwerken“ – insbesondere in so einer dynamischen Zeit wie heute, in der Veränderungen an der Tagesordnung stehen.
Beim „Netzwerken“ unterscheidet man zwischen sogenannten losen Kontakten, d.h. solche, die über den „eigenen Tellerrand“ hinausreichen (z.B. aus anderen Berufsgruppen oder Standorten kommen) und  engen Kontakten aus dem „Tagesgeschäft“. Lose Kontakte haben den Vorteil, dass sie oftmals neuartige Informationen liefern und unerwartete Denkanstöße geben, während enge Kontakte oftmals um die gleichen Themenfelder kreisen, dafür aber sachlich mehr Innensicht haben
Doch wie baut man sich ein Netzwerk auf? Was braucht es, um mit den richtigen Menschen in Kontakt zu treten? Und welche besonderen Herausforderungen stellen sich für Führungskräfte aus der Pflege beim Networking?

Networking im Gesundheitswesen:
Gerade in einem Arbeitsumfeld wie in Gesundheitseinrichtungen kommt es zu vielen unterschiedlichen Beziehungsgeflechten zwischen und innerhalb der verschiedenen Berufsgruppen. Im Gesundheitswesen ist eine gute Kommunikation, ein reger Austausch und die Vernetzung zwischen den Fachbereichen sowie eine gute Beziehung zu Verantwortlichen in anderen Krankenhäusern wichtig. Networking ist also heute fast so etwas wie eine Notwendigkeit. Gleichzeitig ist es auch ein wichtiger Faktor für den beruflichen Erfolg -  für die ausschlaggebenden Schritte auf der Karriereleiter sind zu knapp 60% persönliche Beziehung entscheidend - gerade in hierarchischen Organisationen wie in einem Krankenhaus oder mit anderen Worten: „To be successful, you have to be able to relate to people; they have to be satisfied with your personality to be able to do business with you and to build a relationship with mutual trust.“ - George Ross

Was Führungskräfte aus der Pflege zum Thema „Netzwerken“ sagen – Eine Auswahl aus den Ergebnissen aus dem Pflege-Führungsbarometer 2016
 
„Wir brauchen Netzwerktreffen mit „Workshopcharakter“ zum Austausch von Erfahrungen (z.B. zu Führungsthemen). Es gibt einen Bedarf an enger Kooperation mit Pflegewissenschaftlern bezüglich Fachthemen.
          „Selbstcoaching in der Organisation durch gegenseitigen Austausch.“
      „Von Nutzen wäre ein Netzwerktraining als Form der Personalentwicklung aber auch Organisationsentwicklung.“
       „…noch mehr berufspolitischer Einsatz: Pflege muss lauter, spürbarer werden (wir könnten von Ärzten viel lernen), wir müssen unsere Netzwerke ausbauen, Lobbying betreiben und uns nicht immer von anderen Berufsgruppe treiben lassen!“
         „...gegenseitiges Austauschen von Erfahrungen auf Augenhöhe, auch unter Einbezug von Patienten/innen“
   „Eine der größten Herausforderungen ist es für mich, alle Bewohner/innen, Mitarbeiter/innen und Angehörige als auch die Hausärzte mittels Gesprächen zu einem steten Austausch zu motivieren, um gemeinsam am gleichen Ziel zu arbeiten. Diese Gespräche verlangen sehr viel Energie ab.“

Networking aus der Sicht des Pflegedirektors
Wem ist es nicht schon mal so ergangen, dass sie/er „die ultimativ beste Idee“ für die Lösung einer schwierigen beruflichen Fragestellung, z. B. bei der Lösung eines organisatorischen Problems oder bei Regelungen für die Dienstplangestaltung hatte!
Überzeugt, dass bisher sicherlich noch niemand so einen innovativen Ansatz zur Problemlösung entdeckt hat, wird die Umsetzung der „die ultimativ beste Idee“ mit hohem Einsatz vorbereitet, viel Zeit und Energie investiert, vielleicht hat man die eine oder andere Hürde nicht zur Gänze bedacht, die Umsetzung erweist sich nun doch als sehr schwierig, Widerstände tauchen auf und dann… dann erfährt man in einem Gespräch mit einer Kollegin aus einem anderen Unternehmen, dass dort die gleichen Fragestellungen mit ähnlichen Lösungsansätzen bereits seit längerer Zeit ganz gut bewältigt wurden und die Bereitschaft besteht, die dortigen Erfahrungen gerne zur Verfügung zu stellen.
Ein Beispiel das sicherlich nicht ganz unbekannt ist. Ein entsprechendes Netzwerk, entweder innerbetrieblich oder extern hätte hier sicherlich viel Zeit und Arbeitsaufwand und Konflikte vermeiden können.
In den sozialen Medien gibt es eine Vielzahl an Netzwerken, bzw. die sozialen Medien sind unsere Netzwerke, in denen sich ein Großteil unserer privaten und vielfach auch beruflichen digitalen Kommunikation abspielt.
Doch welche dieser Netzwerke sind für uns als Führungskräfte in der Pflege von Bedeutung? Wo können wir in möglichst geschütztem Rahmen, über unsere betrieblichen Grenzen oder Bundesländergrenzen hinweg, vertrauensvoll fachliche Fragen stellen und einen kompetenten, entsprechend wissensbasierten Erfahrungsaustausch pflegen?
Um von „geschütztem Rahmen“ und „vertrauensvollem Erfahrungsaustausch“ sprechen zu können, ist es sicherlich von großer Bedeutung, dass sich die Personen, die sich in einem fachlichen Netzwerk zusammenschließen, auch persönlich kennen und nicht ausschließlich auf digitaler Basis miteinander kommunizieren,. Möglichkeiten dazu bieten z. B. die von health care communication angebotenen Führungskräfte-Workshops oder andere Foren und Fortbildungsveranstaltungen, die sich auf Grund der Ergebnisse des Führungskräftebarometers vielleicht ganz neu entwickeln.
Wesentlich ist es auch, dass diese Netzwerke nach bestimmten Regeln funktionieren, um nicht als „großes Jammertal“ oder für banale Fragestellungen in destruktiver Form genutzt zu werden. Seriosität und Verlässlichkeit ist für die Reputation eines fachlichen Netzwerkes als Schlüssel des Erfolges zu sehen!
Das Netzwerk der ANDA, der Vereinigung der Pflegedirektoren Österreichs, ist z. B. eine der für die Pflegedirektoren in Österreich exklusiven und aus Erfahrung auch ganz wesentlichen Netzwerke für einen unglaublich raschen Informationstransfer und fachlich hochwertigen Erfahrungsaustausch innerhalb Österreichs.
Gleichzeitig bietet dieses Netzwerk auch die Möglichkeit, wichtige allgemeine Informationen über die weiteren Netzwerke der PflegedirektorInnen der Bundesländer in einer Art von Schneeballsystem in kürzester Zeit in alle Krankenanstalten zu transportieren oder auch sehr rasch Informationen über aktuelle Entwicklungen, Diskussionen oder konfliktäre Themen in der Pflege aus den Bundesländern zu erhalten.
Völlig offene Netzwerke mit teilweise auch anonymen Teilnehmern sind deshalb für berufliche Entwicklung und fachlichen Austausch eher weniger geeignet. Sie verfügen über allgemeinen Informationscharakter.
Es gilt der Grundsatz: Je allgemeiner der Erfahrungsaustausch, desto offener kann das Netzwerk sein; je spezieller die Fragestellung, je seriöser und je intensiver der Austausch, desto wichtiger ist die Auswahl und die persönliche Einschätzung einer begrenzten Teilnehmeranzahl innerhalb eines Netzwerkes.
Netzwerken mit definierten Regeln, im Rahmen von bekannten sozialen Systemen mit verlässlichen Partnern führt zu zeit- und kostensparendem Wissenstransfer, zu Innovation und neuen Lösungen auf Grund des Erfahrungsaustausches. Diese Netzwerke stärken die Pflege nach innen und nach außen. Sie stärken das berufspolitische Bewusstsein und Selbstvertrauen, sowie die berufspolitische Identität der Pflege.
Somit ist es nicht nötig, „die ultimativ beste Idee“, wie die neuerliche Erfindung des Rades, selbst umzusetzen, sondern die Frage in das Netzwerk zu stellen und abzuwarten, ob das gleiche Problem nicht bereits in einem anderen Unternehmen gut gelöst ist und Teile der guten Lösung für die Bearbeitung der eigenen Fragen verwendet werden können.
Sollte es das erforderliche Netzwerk noch nicht geben, spricht nichts dagegen, die Initiative zu ergreifen und eine entsprechende Gruppe zu gründen. Die ANDA stellt dazu ebenso gerne ihre Erfahrung zur Verfügung, wie der ÖGKV und das Team von HCC (Kontaktdaten dazu finden Sie am Ende des Artikels).

Ein gutes Netzwerk erfüllt drei Funktionen:
  • Beschaffung von Informationen: Durch Networking ist es möglich, interessante Erfahrungen und fachliches Wissen zwischen Abteilungen und Häusern zu kommunizieren und auszutauschen
  • Realisierung von Ideen: Konkrete Ideen, die eine Führungskraft oder eine Abteilung alleine nicht umsetzen könnte, werden gemeinsam eher möglich gemacht und realisiert. Ein Gewinn für alle!
  • Steigerung des psychischen Wohlbefindens: Ein gutes Netzwerk schafft Sicherheit und Möglichkeiten zur Entwicklung und zum gegenseitigen Austausch oder der gegenseitigen Unterstützung - das sind Beiträge zum Wohlbefinden und zur Zufriedenheit der  Beteiligten.

Was ist für mich als Führungskraft der Vorteil beim Networking?
Vor allem für das eigene Team und die Organisation generell ist es wichtig, dass der Einzelne über ein ausgeprägtes Netzwerk verfügt. Sind die Mitarbeiter/innen gut vernetzt, können sie auf neue Ressourcen zugreifen, ohne die alten zu berühren – insofern kann eine Führungskraft stark durch „lose“ Netzwerke entlastet werden. Gerade im Gesundheitswesen ist es unabdingbar, dass Führungskräfte zwischen den Abteilungen aber auch institutionsübergreifend einen fachlichen und persönlichen Austausch pflegen um langfristig Expertise und Praxiserfahrung auszutauschen und dadurch Best Practices zu adaptieren und Ideen für Veränderungsinitiativen zu entwickeln. Gleichzeitig sorgt eine starke Vernetzung von Führungskräften für den Aufbau eines Berufsstandes, der auch in den Medien als präsent und die eigenen Interessen vertretend wahrgenommen wird. Gerade für die Berufsgruppe der Pflege ist dies ein Faktor, der wieder stärker in das Blickfeld geraten sollte – insbesondere vor dem Hintergrund einer alternden Gesellschaft, Personalengpässen und dem zukünftigen Mangel an qualifiziertem Personal in der Pflege. Die gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen erfordern eine stärkere Vernetzung, um auch zukünftig die Qualität in der Pflege gewährleisten zu können.

Welche Rolle hat der Österreichische Gesundheits- und Krankenpflegeverband (ÖGKV) bei Networking?
Es ist die Aufgabe des Österreichischen Gesundheits- und Krankenpflegeverbandes (ÖGKV) als unabhängige Interessensvertretung für alle Qualifikationsstufen der Gesundheits- und Krankenpflege, gesundheitspolitische Themen aufzugreifen und zu positionieren. Daher ist der Diskurs mit Vertretern der Pflegepraxis aus unterschiedlichsten Bereichen zu führen. Netzwerke sind ein wesentliches Instrument, um einerseits Meinungsbildungsprozesse anzustoßen und in einem nächsten Schritt Tendenzen zu erkennen, um in der Folge pflegepolitischen Positionen zu formulieren.    Die Vertreter der ÖGKV Gremien, wie etwa Bundesvorstandsmitglieder,  bilden diese Punkte in diversen Fach- und Entscheidungsgremien auf Ebene der Länder oder des Bundes ab. Als aktuellstes Beispiel ist der Meinungsbildungsprozess zum hochbrisanten Thema des Gesundheits- Berufe-Registers zu nennen. Die Ergebnisse der Befragung „Führungskräftebarometer – Pflege 2016“ zeigen sehr deutlich die Notwendigkeit, den berufspolitischen Diskurs auszubauen und die konstruktive Rolle des ÖGKV sichtbarer zu machen. Das Pflegemanagement übernimmt dabei als Brückenkopf in der Pflegepraxis und darüber hinaus als Multiplikator für pflegepolitische Positionen, bedeutende strategische Aufgaben.

Tipp für die Praxis
Die gute Nachricht lautet: Networking kann man lernen
Für die erste Kontaktaufnahme bei Netzwerk-Veranstaltungen eignen sich z.B. folgende Einstiegsfragen

  1. Was machen Sie beruflich?/In welchem Spital arbeiten Sie? Dieser Einstieg ist besonders gut geeignet um ein Bild von der anderen Person zu erhalten. Hinzukommt, dass die meisten Menschen positiv auf diese Frage reagieren, weil Sie damit Interesse signalisieren und die meisten Menschen gerne über sich selbst sprechen.
  2. Wie hat Ihnen die Veranstaltung gefallen? Die oberste Regel beim Smalltalk nach einer Veranstaltung ist, interessanten Personen gegenüber nicht direkt die eigene Meinung darzulegen, sondern erst einmal eine Unterhaltung in Gang zu setzen und einen fachlichen Austausch zu führen. Im Zuge dieses Gesprächs fallen Ihnen vielleicht gemeinsame Interessen oder Tätigkeitsfelder auf. Es gilt also: aufmerksam zuhören
  3. Wie erleben Sie (sprechen Sie ein spezielles Thema der Veranstaltung an) in Ihrer Organisation? Auch hier ist der entscheidende Punkt das signalisierte Interesse. Die Frage lädt die andere Person dazu ein, über sich und die Arbeit zu reflektieren und sich noch ein Stück weiter auf die Unterhaltung einzulassen. Und sie haben den Fuß in der Tür, das Gespräch in eine interessante Richtung zu lenken.
Fragen, die man sich zum Aufbau eines geeigneten Netzwerks stellen sollte, sind:
  1. Von wem bekomme ich aktuelle Informationen zu für mich relevanten Themenbereichen?
  2. Mit wem kann ich mich vernetzen, um einen fachlichen Austausch von Erfahrungen führen zu können?
  3. Von welchen Erfahrungen kann ich profitieren?
  4. Was können wir als Team von anderen Abteilungen und Krankenhäusern lernen

Schlussbetrachtung:
Vernetzung unterstützt Führungskräfte dabei, neue Ideen zu entwickeln und dadurch Veränderungsimpulse für die eigene Organisation oder Abteilung zu entwickeln. Austausch von Informationen führt dazu, dass aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen früher erkannt und bearbeitet werden können. Ebenso regt es organisationale Lernprozesse an, indem Best Practices von anderen Abteilungen oder Standorten übernommen werden können. Natürlich ist „Vernetzung“ nicht die Lösung aller Probleme per se, aber sie hilft, durch Interaktion mit anderen Personen kreative Ideen zu entwickeln und gemeinsam ebenjenen Herausforderungen zu begegnen, mit denen sich die Führungskräfte aktuell konfrontiert sehen. Richtige Formate dafür zu entwickeln und Vernetzung zu routinisieren stellen empfehlenswerte Maßnahmen dar, deren Wirkung wohl höher ist als man zunächst annehmen würde, nicht nur für den Einzelnen, sondern auch für das Team und in der Folge die gesamte Organisation.

Autoren:
Mag. Karl Schwaiger, Pflegedirektor, Vorsitzender ANDA
Ursula Frohner, Präsidentin ÖGKV
Mag. Alexander Engelmann, Arbeitspsychologe, Projektleitung Befragung HCC
Silke Romanski, BSc, Projektarbeit HCC
Mag. Dr Annelies Fitzgerald, DGKS, Leiterin des Institutes für Human Factors im Gesundheitswesen

Mittwoch, 18. Januar 2017

Start des neuen Schulungsprogrammes -Pflegekompetenz Bluttransfusion



Wir freuen uns, Ihnen unser neues Schulungsprogramm präsentieren zu dürfen.

Pflegekompetenz Bluttransfusion
in der eigenverantwortlichen Durchführung medizinisch-diagnostischer und
medizinisch-therapeutischer Maßnahmen und Tätigkeiten nach ärztlicher Anordnung

Zur Sicherheit bei der Umsetzung der GuKG Novelle:
Einziges österreichweites
10-Stunden-Schulungsprogramm für
Diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonen


Eine Kooperation von:


Ziel:
Erwerb der Pflegefachkompetenz zur Verabreichung von Vollblut und/oder Blutbestandteilen, einschließlich der patientennahen Blutgruppenüberprüfung mittels Bedside-Tests §15 GuKG

Nutzen:
Prozesssicherheit für alle Beteiligten - Sicherheit bei Übernahme und Einlassung

Ausgangssituation:

Mit 1. September 2016 traten einzelne Paragraphen des novellierten Gesundheits- und Krankenpflegegesetzes (GuKG) in Kraft.

Unter §15 – Mitwirkung bei Diagnostik und Therapie wird Verabreichung von Vollblut und/oder Blutbestandteilen, einschließlich der patientennahen Blutgruppenüberprüfung mittels Bedside Tests (in der Anordnungsverantwortung des Arztes) als Kompetenz des gehobenen Dienstes der Gesundheits- und Krankenpflege angeführt.

Derzeit verfügen Pflegepersonen nicht über die fachlichen Kompetenzen, um eine Verabreichung von Vollblut und/oder Blutbestandteilen, einschließlich der patientennahen Bluttgruppenüberprüfung mittels Bedside-Tests, durchzuführen.

Durchführung:
10-Stunden-Schulungsprogramm zur Vermittlung des erforderlichen Wissens und der praktischen Kompetenzen für die erforderlichen Fachkompetenzen.

Nachweis:
Anerkennung durch den Österreichischen Gesundheits- und Krankenpflegeverband (ÖGKV), die Austrian Nurses Directors Association (ANDA), das Karl Landsteiner Institut für Anästhesiologie und Intensivmedizin und die Plattform Blut (Österreichische Plattform für alle Fragen der Transfusionsmedizin, Schulungen, Information in transfusions- und sicherheitsrelevanten Fragen).

Fortbildungspunkte:
Der Österreichische Gesundheits- und Krankenpflegeverband vergibt für die Absolvierung aller Teile 10 ÖGKV-Fortbildungspunkte.

TeilnehmerInnen:
TeilnehmerInnen sind diplomierte Gesundheits- und KrankenpflegerInnen, die keine oder nur geringe Kompetenzen im Bereich des Transfusionsmanagements haben.

Ablauf und Inhalte:
Gliederung in einen theoretischen und einen praktischen Teil
  • Theorieteil: Gemeinsam für 20 – 25 Personen
  • Praxisübungen: In Gruppen von max. 5 Personen

Wir beraten Sie gerne auch in einem persönlichen Gespräch und freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme unter +43/1/4091833 oder office@healthcc.at!

Annelies Fitzgerald, Alexander Seidl
und das Team von HCC




Montag, 21. November 2016

Trendworkshops 2017:
Kompetente Führung – motiviertes Team

Aufbauend auf den Ergebnissen des Führungsbarometers Pflege 2016 gehen wir gemeinsam mit dem ÖGKV und der ANDA ab Jänner 2017 in die Offensive. Mit einfachen, praktikablen Lösungen soll der Alltag von Führungskräften erheblich erleichtert werden. Wie? Indem Sie die Ideen von fast 900 Führungskräften für Ihre Organisation nutzen!


Inhalte, Ziele und Nutzen der Trend-Workshops:

Fokussierung auf vorhandene Stärken und Ressourcen erhöhen

Es gibt immer sehr viele Dinge, die gut funktionieren, die allerdings in bewegten Zeiten gar nicht wahrgenommen werden. Diese Aspekte in den Fokus zu bringen, relativiert Probleme und schafft neue Motivation.

Ziele erreichen
Unter Miteinbeziehung der Ergebnisse des Führungs-Barometers und der vorgegebenen Ziele der Institution realistische Möglichkeiten und Wege für den eigenen Bereich entwickeln.

Austausch fördern und Netzwerke stärken
Viele gute Ideen sind nach wie vor Insellösungen. Je stärker die internen Netzwerke sind, umso besser und selbstverständlicher werden vorhandene Lösungen von anderen im Sinne eines internen "Best Practice" genutzt.

Kollege krank, anstehende Besprechungen am Nachmittag, Notfall auf der Station, überdurchschnittlich viele Patienten mit nichtdeutscher Muttersprache – und garniert ist der „ganz normale Spitalswahnsinn“ vielleicht mit dem Frust darüber, dass das neu installierte EDV-Programm einfach nicht funktionieren will – Sorgen in dieser oder ähnlicher Form prägen den Alltag von Pflegeführungskräften. Von den laufenden Veränderungsprozessen, die mit den täglichen Herausforderungen in Einklang zu bringen sind, ganz zu schweigen.

Nach außen hin gilt es das Image der starken und kompetenten Führungspersönlichkeit zu bewahren, innerlich jedoch brennt die Sorge darüber, wie denn das alles unter einen Hut zu bringen ist. Mit dem Ansteigen der Probleme macht sich oft auch eine Art Sprachlosigkeit breit – resultierend aus dem Gefühl der Überforderung einerseits und dem Mangel an konstruktiven Austausch mit Führungspersönlichkeiten anderer Abteilungen.

Dass Sie mit Herausforderungen dieser Art kein Einzelfall sind, ist spätestens seit der Veröffentlichung des Führungsbarometers Pflege 2016 klar und zeigt uns einen klaren Weg der Herangehensweise an das Problem: Führungspersönlichkeiten aus dem Bereich der Pflege brauchen professionelle Unterstützung - und zwar nicht durch Crash-Kurse zwischendurch sondern durch die gemeinsame Entwicklung konkreter Strategien, die an den Punkten ansetzen, wo der größte nachhaltige Erfolg zu erwarten ist.

Vorgangsweise Trendworkshop
  •     Vorbesprechung - genaue Abklärung der Ziele, des Nutzens und der TeilnehmerInnen
  •     Erstellung eines individuellen Ablaufes für Ihr Haus
  •     1 Tag Trendworkshop
  •     Dokumentation und Nachbesprechung um weitere Schritte für Sie planbar zu machen

Unsere Herangehensweise ist einfach und ganzheitlich:
Die Umfrageergebnisse geben gute Hinweise, welche Themen als belastend erlebt werden und wo zukünftig mit einer weiteren Verschärfung der Situation zu rechnen ist. Dies in Kombination mit der konkreten Situation in Ihrer Institution und unserer Erfahrung aus über 20 Jahren Begleitung von Veränderungsprojekten im Gesundheitswesen gibt gute Hinweise, wo man ansetzen kann.

Bei der Entwicklung der Lösungsansätze wiederum wird auf die breite Erfahrung vieler zurück gegriffen: Im offenen Teil der Befragung wurden zahlreiche Lösungsansätze formuliert, so kann man auf Impulse von fast 900 Führungskräften aus ganz Österreich zurückgreifen. Darüber hinaus sind in der eigenen Institution ebenfalls viel Wissen und Ideen vorhanden, die manchmal nur einen Anstoß in die richtige Richtung brauchen, um formuliert zu werden. Auch bei der Lösungsentwicklung können wir unsere Erfahrung und best-practice-Konzepte miteinbringen: Wo hat eine Organisation für ähnliche Situationen funktionierende Lösungen entwickelt und wie kann man diese Ideen für den eigenen Bereich weiterentwickeln?

Wie lässt sich dieses Schwungrad der Ressourcenstärkung in Gang bringen, und in welcher Art und Weise können Sie als Pflegeführungskraft davon profitieren?

Nutzen Sie dazu die Ergebnisse der größten österreichischen Befragung unter Führungskräften in der Pflege und unsere Kompetenz und kontaktieren Sie uns!

Unser Angebot an Sie: Sollten Sie nach einem Erstgespräch beschließen, keine Trendworkshops durchzuführen, stellen wir es auch nicht in Rechnung, die Impulse aus dem Gespräch können Sie dennoch für Ihre Organisation nutzen.

Für nähere Informationen kontaktieren Sie uns bitte unter +43/1/4091833 oder office@healthcc.at.

Mittwoch, 29. Juni 2016

Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016


 
HCC, ANDA und ÖGKV bedanken sich bei allen Führungskräften der Pflege für Ihre Teilnahme an der kürzlich durchgeführten Befragung. Das Pflegemanagement-Barometer als gemeinsames Projekt von HCC, ANDA und ÖGKV nimmt erstmals direkten Bezug auf die Themen des Pflegemanagements in allen Settings und Einrichtungen!

 
Themen:
   

 
- Warum und wozu diese Befragung? 
- Erste Ergebnisse 
- Berufspolitik und gesamtösterreichische Pflegesituation 
- ANDA richtet den Scheinwerfer auf die Herausforderungen der Führungskräfte 
- Erste Präsentation im Rahmen des ANDA Pflege-Symposiums 
- Was passiert jetzt weiter? 
- Die derzeitigen Ergebnisse mit dem Fokus in die Praxis gebracht 
 
 

Warum und wozu diese Befragung?
  • Die Komplexität der Aufgaben von Führungskräften in der Pflege wird größer.
  • Der Pflegebedarf steigt durch immer mehr und immer ältere und multimorbide Patienten.
  • Die Verweildauer der Patienten sinkt.
  • Die zunehmende Multikulturalität unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie unter Patientinnen und Patienten führt zu neuen Herausforderungen.
  • Die Generationenthematik mit unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen von älteren und jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstärkt sich.
  • Der wirtschaftliche Druck steigt.
Zusammengefasst heißt das: Der immer höhere Arbeitsaufwand muss immer öfter mit unverändertem oder gar reduziertem Personalstand bewältigt werden.

Dabei spielen Sie als Führungskräfte die Schlüsselrolle. Sie müssen nicht nur eine funktionierende Pflegeversorgung der Patientinnen und Patienten sicherstellen, sondern in diesem immer schwieriger werdenden Umfeld auch für das Wohlergehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen. Nur wenn es gelingt, deren Arbeitszufriedenheit hoch zu halten, können Fluktuationen und frühzeitiges Ausscheiden aus dem Beruf in Grenzen gehalten werden.

Unser subjektiver Eindruck war, dass Führungskräfte immer kreativer werden müssen, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem Spagat zwischen knapperen Ressourcen bei gleichzeitig höheren Anforderungen zu motivieren. Dabei geraten sie aber selbst zunehmend unter Druck und erreichen die Grenzen der eigenen Belastbarkeit.

Ziel der Befragung war es, mit dem „Pflege-Führungskräfte-Barometer“ erstmals fundierte Daten aus ganz Österreich zu bekommen, um die tatsächliche Situation darstellen zu können und auch durch Wiederholungen der Befragung zukünftige Veränderungen abzubilden.  Dafür wollten wir wissen:
  • Wie erleben die Führungskräfte die Situation derzeit?
  • Welche Befürchtungen und Sorgen, welche Erwartungen bestehen?
  • Was sind beeinflussende Faktoren?
Darüber hinaus ging es uns aber auch und vor allem darum, vorhandene Potentiale und Stärken zu identifizieren, auf denen in Zukunft aufgebaut werden kann. Um gezielte Maßnahmen zur Förderung und Unterstützung einleiten zu können, wollten wir rechtzeitig mögliche Ansatzpunkte für unterstützende Maßnahmen erkennen.

 
 
Erste Ergebnisse

Das Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016 ist die bis dato größte Befragung zum Thema Führungsarbeit in der Pflege in Österreich. Von den 1.577 Personen, die die Befragung angeklickt haben, haben beinahe 60 Prozent die Befragung beendet (fast 900 Personen). Für uns ist diese überdurchschnittlich hohe Beteiligungsrate ein klares Zeichen dafür, dass das Thema bei den Führungskräften der Pflege eine extrem hohe Brisanz besitzt.

Mittels geschlossener und – um das Stimmungsbild auch qualitativ einfangen zu können – offener Fragen wurden vier Themenblöcke erhoben - die wichtigsten Erkenntnisse hier kurz vorgestellt:

 
1. Relevanz von aktuellen Herausforderungen und Veränderungen
 
Qualifikation des Personals: Als die wichtigsten Herausforderungen in der Führungsarbeit werden der Personalstand und die Qualifikation des Personals empfunden. So stufen etwa die Befragten in Wien diese Themen auf einer Skala von 1 (gar nicht relevant) bis 6 (sehr relevant) mit deutlich über 5 ein. Dieser Befund gilt mit leichten Abstrichen bundesländerunabhängig für ganz Österreich. Interessanterweise werden diese Personalfragen gerade bei jüngeren, also unter 40jährigen Führungskräften stärker als Problem empfunden.

Ethnische Bedürfnisse: Ähnlich hohe Werte erreicht das Thema „Ethnische Bedürfnisse“. Die Aufgabe, mit der zunehmenden Multikulturalität sowohl innerhalb der Belegschaft wie auch unter den Patientinnen und Patienten umzugehen, wird bundeslandunabhängig als zentrale Herausforderung empfunden. Signifikante Unterschiede zeigen sich unter den Geschlechtern: Weibliche Führungskräfte schätzen die Relevanz multikultureller Hintergründe deutlich höher ein als männliche.

Demografischer Wandel: Die dritte zentrale Herausforderung resultiert aus dem demografischen Wandel. Dass die Alterunterschiede innerhalb der Pflegeteams immer größer werden, vor allem aber, dass immer ältere und multimorbide Patientinnen und Patienten zu betreuen sind, wird in allen Bundesländern als nahezu gleich herausfordernd empfunden. Hier liegen die Einstufungen auf der sechsteiligen Skala zwischen 4,61 und 4,99.


2. Einschätzung von Belastungsfaktoren 

Das Überraschendste gleich vorweg: Es ist nicht die Führungsarbeit an sich oder die Arbeit mit den Patientinnen und Patienten, die den Führungskräften am meisten zusetzt (auch wenn jüngere Führungskräfte hier eine signifikant höhere Einschätzung geben als ältere, so bleiben doch beide Gruppen im Bereich „eher nicht belastend“ auf der Skala). Vielmehr werden, wie unsere Daten zeigen, die Vielzahl an laufenden Veränderungsprojekten und die ökonomischen Rahmenbedingungen als stärkste Belastung erlebt (hier liegen die Werte bei 4,3 und 4). Wie auch aus den offenen Kommentaren ersichtlich wird, sei die Erwartungshaltung der Entscheidungsträger insbesondere durch ökonomische Zielvorgaben und der daraus resultierende Umsetzungsdruck bei Veränderungsprojekten sowie die gestiegene Qualitätsanforderungen immer belastender.

Dazu kommt auch die häufige Übernahme ärztlicher Tätigkeiten: So geben fast 80 Prozent der Befragten an, dass der Anschluss von Infusionen oder die Verabreichung intravenöser Injektionen öfters bzw. in hohem Maße erfolgt.


3. Unterstützungsbedarf 

Am meisten Unterstützung wünschen sich die befragten Führungskräfte bei der Teamentwicklung, im Umgang mit Konflikten sowie bei der Stressbewältigung. Dabei werden individuelle Coachings und Trainings als Lernformate vor Impulsvorträgen, Mentoring und Workshops präferiert. Auch hier zeigen sich Unterschiede nach Geschlecht und Alter: Jüngere Führungskräfte schätzen die Wichtigkeit von Teamentwicklungen signifikant höher ein als Ältere. Weibliche Führungskräfte schätzen die Wichtigkeit von Unterstützungsangeboten grundsätzlich signifikant höher ein als männliche.

4. Führungsbezogene Aspekte

Um hier mit dem Erfreulichsten zu beginnen: Wie die Umfrage zeigt, verfügen die befragten Führungskräfte über ausreichendes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Mit 5,26 erreicht die Frage nach der „Selbstwirksamkeitserwartung“ (d.h. die Erwartung einer Führungskraft aufgrund ihrer Kompetenz Führungsaufgaben und damit verbundene An- und Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können) bei den älteren Teilnehmern und Teilnehmerinnen einen absoluten Spitzenwert. Bei jüngeren liegt er mit 4,98 immer noch hoch. Wir halten das aus psychologischer Perspektive für eine der wesentlichen Ressourcen für zukünftige Veränderungen.

Ebenfalls positiv wird, trotz der nachweislich hohen Belastungen, das Verhältnis innerhalb der Teams erlebt. Bei der Bewertung des Teamklimas vergeben die über 40jährigen 4,95 Punkte auf der sechsteiligen Skala. Bei den jüngeren liegt der Wert immer noch bei 4,67.

Knapp 70 Prozent der Befragten erleben innerhalb der Gruppe keinerlei Spannungen aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe. Dagegen werden Spannungen zwischen Altersgruppen häufiger erlebt: Hier meinen nur 50 Prozent, dass es deswegen selten bis gar keine Konflikte gäbe. Ein genauer Blick in die Daten zeigt zudem, dass die unter 40jährigen Führungskräfte Altersunterschiede signifikant stärker als Belastungsfaktor erleben. Dies zeigt deutlich, dass es Generationenkonflikte gibt und dass man die demographische Entwicklung viel stärker und proaktiver bei der Planung von Maßnahmen zur Unterstützung der Pflege-Führungskräfte mitberücksichtigen muss.

Der eigene Handlungs- und Gestaltungsspielraum  und das Miteinbezogenwerden  wird jedoch vergleichsweise niedrig eingeschätzt.. Geschlechtsunterschiede lassen sich dabei nicht feststellen, dafür signifikante Unterschiede zwischen den Altersgruppen: Ältere Personen schätzen ihren Spielraum deutlich höher ein. Wien, Salzburg und Tirol haben hier signifikant niedrigere Werte als die anderen Bundesländer.

 
 
Berufspolitik und gesamtösterreichische Pflegesituation
 
„Es ist mehr als irritierend, dass die Pflege als unverzichtbarer Teil der Gesundheitsversorgung im politischen Denken und Handeln immer noch ausgeblendet wird“, bilanziert Ursula Frohner, Präsidentin des Österreichischen Gesundheits- und Krankenpflegeverbandes (ÖGKV), die Ergebnisse des „Pflege-Führungskräfte-Barometer“ 2016, die am 02.06.2016 bei einer Pressekonferenz vorgestellt wurden.

Die Probleme sind Insidern seit langem bekannt. Durch die medizinischen Fortschritte werden Diagnostik und Therapie vieler Krankheiten immer komplexer. „Das ist grundsätzlich sehr positiv“, erklärt Frohner, „allerdings führt die steigende Zahl an Vor- und Nachuntersuchungen auf Seiten des Pflegemanagements zu ständiger Mehrbelastung“. Dazu kommt, dass Patientinnen und Patienten immer älter und multimorbider werden. „Dadurch stellen sich immer höhere Anforderungen an die Kompetenz der Pflegekräfte“, so Frohner. „Allerdings halten die Fortbildungsangebote damit keineswegs Schritt“.

All das muss zudem mit immer weniger Ressourcen bewältigt werden. Während die geburtenstarken Jahrgänge der 1960er Jahre in Pension gehen, rücken immer weniger Berufseinsteiger nach. „Was uns noch mehr Sorgen bereitet“, kritisiert Frohner, „ist, dass viele Krankenhausbetreiber immer öfter noch nicht ausreichend qualifiziertes Personal anstellen. Statt Kolleginnen und Kollegen mit dreijähriger Ausbildung, stehen heute zunehmend weniger ausgebildete am Krankenbett. Da werden alle Rahmenbindungen ausgereizt und manchmal auch gebogen.“

Valider Befund über die gesamtösterreichische Pflegesituation

Weil solche Klagen seit Jahren ins Leere gehen, hat sich der ÖGKV entschlossen, einen validen Befund über die gesamtösterreichische Pflegesituation auf den Tisch zu legen. Dafür hat das auf Gesundheitsfragen spezialisierten Beratungsunternehmen health care communication insgesamt 1.577 Pflege-Führungskräfte in allen Bundesländern befragt. „Wenn beinahe 60 Prozent eine solche aufwändige Befragung abschließen, zeigt alleine das schon, wie hoch die Brisanz des Themas bei den Betroffenen ist“, erklärt der mit der Leitung der Umfrage beauftragte Arbeitspsychologe Mag. Alexander Engelmann. Die Ergebnisse des „Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016“ - der bisher größten Umfrage über die Situation des Pflegemanagements in österreichischen Krankenhäusern – sind selbst für Kenner der Materie überraschend und über weite Strecken besorgniserregend.



ANDA richtet den Scheinwerfer auf die Herausforderungen der Führungskräfte

Die verantwortungsvolle Aufgabe der PflegedirektorInnen Österreichs ist es, die Organisation, Führung und das Management des Pflegedienstes in den Krankenanstalten im Sinne einer qualitätsvollen, pflegewissenschaftlich fundierten, effizienten Pflege, Beratung und Betreuung sicher zu stellen.

Davon sind jedes Jahr ca. 2, 7 Mio Patientinnen und Patienten und deren Angehörige direkt betroffen. Die Leistungen werden von ca. 65.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Pflegedienst erbracht.

Die hohe Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten mit dem österreichischen Gesundheitswesen steht in unmittelbarem Zusammenhang mit den Leistungen der Pflege! Pflegepersonen sind die einzige Berufsgruppe in den Krankenanstalten, die über 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr bei den Patientinnen und Patienten sind. Die hohe Kompetenz und die Freundlichkeit der Pflegepersonen wird in zahlreichen Patientenbefragungen laufend bestätigt und mit Bestnoten bewertet.

Die Führungskräfte der mittleren Führungsebene in der Pflege, also die Stations- und Bereichsleitungen, spielen in der Organisation des Pflegedienstes eine außerordentliche, zentrale Rolle!

Sie übernehmen die täglichen organisatorischen Aufgaben, die Führungsaufgaben für Ihre Teammitglieder und die fachliche Aufsicht. Sie fungieren als Ansprechpartner und Schnittstelle in der interdisziplinären und multiprofessionellen Zusammenarbeit. Sie stehen für Anliegen und Fragen sowohl der Patientinnen und Patienten als auch der Angehörigen zur Verfügung.

Sie sind Dreh- und Angelpunkt für die Gestaltung von Arbeitsprozessen, für die Diensteinteilung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für die Motivation und Kommunikation innerhalb der Stationsteams.

Damit beeinflussen sie mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen unmittelbar die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das reibungslose Zusammenwirken mit den Ärzten und weiteren Gesundheitsberufen im Krankenhaus.

Für die Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren Österreichs war es deshalb von größter Bedeutung, die Einschätzung zur aktuellen Situation der Führungskräfte in der Pflege durch den „Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016“ zu erheben und daraus konkrete Maßnahmen zur Förderung und Unterstützung der Führungskräfte ableiten zu können.

Es ist höchste Zeit, den Fokus und die Aufmerksamkeit auf jene Berufsgruppe zu konzentrieren, die bei den derzeitigen Veränderungen und Mangelerscheinungen im ärztlichen Bereich, die Krankenhausstrukturen und Abläufe mit ihrem Engagement und ihren Kompetenzen sicher stellen!

Mit dem Pflege-Führungskräfte-Barometer 2016 richten wir den Scheinwerfer auf die Herausforderungen, die die Führungskräfte in der Pflege aktuell und zukünftig zu bewältigen haben. Dazu benötigen sie die Unterstützung von uns Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren, aber auch von den Rechtsträgern und Finanziers!

Wesentliche Aufgaben und Forderungen der Zukunft sind aus der Sicht der Führungskräfte:
  • Die adäquate Personalausstattung – dies vor allem auch vor dem Hintergrund des neuen Gesundheits- und Krankenpflegegesetzes und der zunehmenden Anzahl an Patientinnen und Patienten mit kognitiven Einschränkungen und demenziellen Erkrankungen
  • Die effiziente Gestaltung von Arbeitsprozessen in Kooperation mit allen Berufsgruppen z. B. im Sinne von „lean hospital“.
  • Die Stärkung und Weiterentwicklung der Führungskompetenzen und Konfliktfähigkeit.
  • Unterstützung bei den Themen des generationengerechten Führen und der zunehmenden Multikulturalität in den Teams aber auch bei den Patientinnen und Patienten 
Soweit weiter Aufgaben aus dem ärztlichen Bereich an die Pflegekräfte übertragen werden, wird dies ausschließlich nach dem Motto „Ressource folgt Leistung“ möglich sein. Das bedeutet: Zusätzliche Aufgaben bedingen zusätzliche Personalressourcen.

Die Ergebnisse des „Pflege-Führungskräfte-Barometer-2016“ sind für uns eine sehr gute Grundlage nun gemeinsam neue Wege der Fort- und Weiterbildung, des Führungskräfte-Coachings, der Team-Entwicklung sowie der Förderung der multiprofessionellen Zusammenarbeit, vor allem gemeinsam mit der Ärzteschaft, zu entwickeln, damit die Herausforderungen im Pflegemanagement und in den Krankenanstalten gemeinsam gemeistert werden können.


 
Erste Präsentation im Rahmen des ANDA Pflege-Symposiums:
http://www.healthcc.at/news/

 

 
Was passiert jetzt weiter?

Wir werden über den Sommer mit den Analysen der Daten weiter in die Tiefe gehen und Sie über Ergebnisse und Erkenntnisse aktuell informieren. Sollten Sie noch Rückmeldungen oder Ihre Beiträge einbringen wollen freuen wir uns sehr – bitte melden Sie sich unter office@healthcc.at.

 

Die derzeitigen Ergebnisse mit dem Fokus in die Praxis gebracht

Den Herausforderungen und Veränderungen mit Wissen, Erfahrung  und Vernetzung begegnen.

Programme für den Führungsalltag –  als gemeinsames Angebot können für ÖGKV Mitglieder Sonderkonditionen vereinbart werden.